En la Argentina, la palabra pyme remite a realidades muy diferentes. Son grandes creadoras de empleo, aportan capilaridad a las cadenas de valor y funcionan como proveedoras y tercerizadoras de compañías de mayor tamaño.
También son sinónimo de resiliencia: sobreviven a ciclos de inflación, devaluaciones, recesiones, cambios de reglas y saltos de costos.
En el discurso empresario y político, además, suele existir una coincidencia transversal: todos quieren ayudar a las pymes. Pero las mismas empresas que ocupan ese lugar central en el entramado productivo aparecen desde hace décadas asociadas a otra lista: cierres, quiebras, presión impositiva, costos elevados, problemas de financiamiento y dificultades para atravesar los ciclos de caída de la actividad.
Ahora, a esos problemas se suma una discusión más específica sobre la caja. Porque una empresa puede vender y, sin embargo, quedarse sin dinero.
El último Informe de Coyuntura PyME Industrial de la Fundación Observatorio PyME, correspondiente al segundo trimestre de 2026, mostró que el 62% de las pymes industriales registró un alargamiento en los plazos de cobro de sus clientes.
Al mismo tiempo, el 24% declaró atrasos en sus propios vencimientos de impuestos, proveedores o bancos. La proporción de empresas con dificultades para cumplir sus compromisos se duplicó en menos de un año.
El dato convive con otro problema: la falta de ventas sigue siendo el principal obstáculo para el 81% de las firmas. La producción industrial pyme cayó 11% interanual en el segundo trimestre y el empleo retrocedió 4,5%, según el mismo relevamiento. Además, el 73% de las empresas debió absorber aumentos de costos sin trasladarlos completamente a los precios.
La combinación genera una paradoja: vender más no necesariamente significa estar mejor.
“Una empresa puede estar vendiendo y, sin embargo, empezar a tener problemas financieros. El error es mirar solamente la facturación. Hay que entender cuánto margen deja cada venta, cuándo se transforma efectivamente en dinero y qué obligaciones hay que afrontar hasta que eso ocurra. Cuando esos tiempos dejan de estar alineados, crecer incluso puede aumentar la necesidad de capital de trabajo”, explica Natalia Lomolino, directora de Confiance Innovation Holding Group, consultora especializada en negocios y finanzas empresariales.
La firma se presenta como una consultora de negocios con servicios integrales y una división específica de contabilidad y finanzas.
La discusión sobre la caja de las empresas se desarrolla, además, en medio de una relación cada vez más tirante entre el Gobierno y buena parte de la industria.
El Presidente de la Union Industrial Argentina(UIA) Martin Rappallini,planteó esta semana que el sector necesita un “puente” entre la economía que se está dejando atrás y el modelo de apertura y competencia internacional que impulsa el Gobierno. También reclamó medidas para recuperar actividad, crédito y competitividad.
El planteo chocó con el diagnóstico oficial. Después de que el ministro de Economía, Luis Caputo, relativizara los reclamos industriales y señalara que la economía atraviesa un proceso de reconversión, Rappallini volvio a reclamar que el Gobierno se acerque a la realidad de las empresas y atienda sus problemas. “Los gobiernos se tienen que acercar a la realidad y resolver de la mejor manera lo que le está pasando a la gente”, sostuvo.
Pero existe una diferencia entre mirar la cadena de pagos como un fenómeno general y mirar la secuencia financiera de una compañía. En el segundo caso, la pregunta no es solamente quién le debe a quién, sino cuánto tiempo transcurre entre que la empresa concreta una operación y recibe efectivamente el dinero.
Ese “timing” puede definir si una compañía necesita financiarse durante unos días, durante varios meses o de manera permanente.
Es uno de los primeros indicadores que deberían observar las empresas. No alcanza con saber cuánto venden: hay que conocer cuánto demora, en promedio, cada peso vendido en convertirse en dinero disponible.
Si una empresa cobra sus ventas a 60 o 90 días, pero debe afrontar antes salarios, impuestos, servicios y proveedores, necesita financiar ese período. Y si los plazos de cobro se extienden mientras los de pago permanecen iguales, la presión sobre el capital de trabajo aumenta.
El dato complementario es cuánto tarda la empresa en pagar sus propias obligaciones. La comparación entre los días de cobro y los días de pago permite observar una parte central de la ecuación financiera.
Una compañía puede tener un volumen de ventas considerable y, al mismo tiempo, enfrentar un descalce si cobra después de tener que pagar sus principales compromisos.
La situación se vuelve todavía más delicada cuando los clientes empiezan a pagar más tarde. El 62% de las pymes industriales relevadas por el Observatorio PyME registró precisamente un alargamiento de esos plazos durante el segundo trimestre.-
El stock también es dinero inmovilizado. Una empresa puede tener mercadería, insumos o productos terminados y, sin embargo, no disponer de efectivo para afrontar sus obligaciones.
Por eso, un aumento sostenido del inventario merece atención, especialmente si ocurre al mismo tiempo que caen las ventas o se alargan los plazos de cobro. En ese caso, más recursos quedan atrapados dentro del circuito operativo.
Facturar más no garantiza ganar más. Si los costos aumentan por encima de los precios, cada operación puede aportar menos margen que antes.
El problema adquiere otra dimensión cuando la empresa intenta compensar esa pérdida vendiendo un mayor volumen. Puede terminar necesitando más capital de trabajo precisamente porque vende más unidades, pero cobra tarde y obtiene una rentabilidad menor.
El relevamiento del Observatorio PyME muestra la dimensión de esa presión: el 73% de las empresas declaró haber absorbido aumentos de costos sin poder trasladarlos completamente a los precios, mientras que el 69% reportó una rentabilidad inferior a la de un año atrás.
No es lo mismo tener una cartera diversificada que depender de unos pocos compradores. Si una proporción importante de las ventas queda concentrada en determinados clientes y alguno demora sus pagos, el impacto sobre la caja puede ser significativo.
A eso hay que sumar cuánto cuesta cubrir el desfasaje. El financiamiento puede ser una herramienta para atravesar una expansión, una inversión o una necesidad estacional de capital de trabajo. Pero si el crédito se utiliza todos los meses para cubrir un déficit operativo, puede convertirse en una señal de que el problema está en otra parte.
“Antes de buscar financiamiento hay una pregunta que parece básica, pero muchas veces no se hace: ¿por qué falta plata? Si el problema está en los márgenes, en los plazos de cobranza, en el stock, en los costos o en una estructura que quedó sobredimensionada, conseguir más dinero puede dar aire durante algunos meses, pero no necesariamente solucionar el problema”, advierte Lomolino.-
